Trommelstenen

Zij komen dan opnieuw in de pioniersfase terecht. 3.KanttekeningHet is vooral een ‘denk-en praatmodel’ en geschikt voor procesmatige inschattingen door de veranderaar eventueel samen met anderen - rhodoniet werking. Het is goed toepasbaar in het begin van een traject om een ‘quik-scan’ uit te voeren. 4.InvalshoekVeranderkundig. Het begrijpen van de geschiedenis van een organisatie heeft witte kenmerken

Verloop van weerstandVerandering roept per definitie weerstand op. Mensen ervaren onzekerheid over de toekomst, hun positie en het verlies van controle. Het model maakt onderscheid in de mate van weerstand onder betrokkenen. Een verandering begint met enkele mensen die iets anders willen dan wat er is (blauwe saffier). Deze mensen ervaren geen weerstand

Zij vinden draagvlak voor hun ideeën onder de vroege volgers (early adapters). Er ontstaat een cruciaal moment in tijd: de verandering kan worden voortgezet wanneer een aantal conservatieven zich heeft laten overtuigen en aansluit bij de verandering. Wanneer dit niet gebeurt, stagneert de veranderingspoging. Wanneer de ontwikkeling zich voort zet volgt nu het grootste deel van de organisatie, zij zijn de late volgers.

Zij kunnen mogelijk de vernieuwers van de toekomst zijn of mensen waar men in een later stadium afscheid van neemt - volle maan oktober 2023. Het model onderzoekt de volgende vragen: Waar bevindt men zich in het veranderingsproces? Wie behoort tot welke groep? Rood. Twee veranderkrachtenEr zijn twee soorten krachten: de wil om te veranderen en de noodzaak om te veranderen

Fossiel Ammoniet

Het is een rood model. Er worden vier mogelijkheden onderscheiden:- de noodzaak is hoog, de wil gering: de weerstand om te moeten veranderen is groot ondanks dat de feiten aantonen dat het nodig is. Daardoor is de kans op falen groot.- de noodzaak is hoog, de wil is ook hoog: zowel omgevingsfactoren als de organisatie zelf dragen actief bij aan het slagen van de verandering.- de noodzaak is laag, maar de wil is hoog: veranderen vindt plaats door zelfsturing op basis van de eigen visie - frankincense olie tanden.- de noodzaak is laag, de wil is ook laag: men is niet bereid om te veranderen en het hoeft ook niet dus hier vindt geen verandering plaats

De invloed die ze op elkaar uitoefenen bepalen de route en de uitkomst van de verandering - marmeren eieren betekenis. Wie zijn de belangrijkste beïnvloeders? Wat is hun onderlinge relatie? In welke richting draaien zij hun invloed?2.Beschrijving van de figuurEen krachtenveldanalyse inventariseert en karakteriseert netwerken. Er is een groep actoren die een onderlinge afhankelijkheidsrelatie hebben

Het doel van de verandering vormt de afbakening van de analyse. Waarvoor heeft men een netwerk nodig? Om strategische informatie te verzamelen? Om strategisch informatie te voeden? Of om ontwikkelingen te initiëren of te beïnvloeden? De grote van het netwerk hangt samen met de eigen ambities - seleniet ervaringen. Uit de aard van het netwerk volgt een tweede afbakening: Is het netwerk werkgebonden?, een marktnetwerk? Netwerk rond een thema? Soms overlappen de netwerken elkaar en heeft men ze alle drie nodig bij de inventarisatie:-werkgebonden: toeleveranciers, afnemers, opdrachtgevers, uitvoerders-marktgebonden: concurrenten, brancheorganisaties, normalisatie/certificatie-instituten-themagebonden: landelijke en plaatselijke overheden, belangenorganisaties, adviesorganen, wetenschap, mediaHoe groot is de invloed van bovengenoemde actoren? Dit kan men aan de hand van drie categorieën meten:-beïnvloedingspositie: de mate en soort van macht en de geloofwaardigheid (par

Waar de formele positie ontbreekt, hangt macht af van persoonsgebonden factoren als deskundigheid, geloofwaardigheid, enz. 3.KanttekeningIn het begin van een traject is de krachtenveldanalyse van belang. Vooral met het ook op het verwerven van sponsors en medestanders. aventurijn ketting. Ook in een latere fase in het traject bruikbaar wanneer het speelveld zich gewijzigd heeft

Vishuddha Chakra

Is gericht op de dynamiek van een verandering. Gele aanpak. 5.NiveauOmgeving waarbij de systeemgrenzen zo ruim mogelijk zijn. MegatrendsEr zijn ook minder zichtbare historische trends die de organisatie van binnen uit en van buitenaf beïnvloeden. Inzicht in deze processen geeft de mogelijkheid inhoud te geven aan de zaken waarmee ze geconfronteerd worden.

Het gaat in eerste instantie om het zoeken naar patronen tussen allerlei disciplines. Het is functioneler diepe denkers uit uiteenlopende richtingenom informatie te vragen dan kwantitatief onderzoek te verrichten. toermalijn blauw. Witte aanpak. Naisbitt (1984) ontwierp een landkaart met tien megatrends:- Van industrie naar informatie- Van machtige technologie naar geavanceerde en gevoelige technologie- Van nationale economie naar wereldeconomie- Van korte termijn naar de lange termijn- Van centralisatie naar decentralisatie- Van institutioneel naar zelfvoorzienend- Van representatieve democratie naar participerende democratie- Van hiërarch naar netwerken- Van Noord naar Zuid- Van een optie naar meerdere optiesNationale culturenCulturele verschillen zijn voornamelijk gebaseerd op verschillen in waarden en liggen verborgen in de geschiedenis van een land

De invloed van deze culturen is ingrijpend op het functioneren van bedrijfsleven en overheden. Multiculturele samenwerking valt of staat met inzicht in en acceptatie van de eigen waarden - stalagmieten. Dit versterkt het gevoel van zekerheid en identiteit, zodat men andere culturen met een open blik tegemoet kan treden. Goede samenwerking wordt pas mogelijk wanneer dit lukt en men inzicht in de andere culturen verwerft

Wat is goed gedrag binnen een cultuur? Vijf dimensies worden onderscheiden - bharath darshan wierook. Dit heeft consequenties voor het functioneren van organisaties:-Machtsafstand: hoe is de macht verdeeld? Bij kleine machtsafstand draagt het concurrerende vermogen bij vanwege het aanvaarden van de eigen verantwoordelijkheid voor het geheel door medewerkers. Grote machtsafstand draagt bij aan het concurrerend vermogen vanwege de discipline van de medewerkers.-Individualistisch versus collectivistisch: in welke mate dragen mensen zorg voor elkaar en hun familie? Individualisme draagt bij aan concurrerend vermogen door middel van mobiliteit van het management, collectivisme door middel van binding aan de werkgever.-Masculien versus feminien: zijn de sekserollen gescheiden of overlappen ze elkaar? Mannelijk wordt gezien als concurrerend vermogen door middel van efficiëntie en massaproductie

Hematiet

Een hoge onzekerheidsvermijding ondersteund precisie, lage onzekerheidsmijding aan fundamentele innovaties, maar beide zijn belang bij concurreren.- Korte- versus langetermijngerichtheid: in hoeverre houdt men vast aan sociale en statusverplichtingen en tradities? Deze houding is gericht op snelle resultaten en de korte termijn. Door grenzen te stellen past men zich aan in nieuwe omgevingen en richt men zich op de lange termijn.

ReferentiesSas, Verberne, Postma, Vermaak, Mieras en Taiti (1989), Naisbitt (1984), Popcorn (1991), Hofstede (1998), Hofstede en Hofstede (2005) Zie boek tabel 7.3, p (edelsteen voor blaas en nieren). 285 Voorbeelden van gekleurde diagnosemodellen Dit hoofdstuk gaat over het detailleren van het veranderingstraject. Er zullen een aantal voorbeeldinterventies beschreven worden. Met behulp van de voorbeelden hopen de schrijvers dat de lezer zo een duidelijk beeld krijgt van soorten interventies

De eerste dimensie is gericht op een interventie die zich op het individu, de groep of een organisatie zelf. De tweede dimensie gaat om de dominante hoofdkleur van de interventie.-activiteit of serie activiteiten: het kan dan gaan om een opleiding voor een groep of een opleiding voor verschillende groepen-geplande: de wens van de interventionist of veranderaar om te beïnvloeden-effectiviteit: dit gaat over de uitkomsten van de veranderingen-helpen: de interventie is meer of minder direct sturend of ondersteunend Personal commitment statement1.Achterliggend ideeZowel medewerkers als de organisatie hebben ieder hun belangen.

.BeschrijvingHet PCS is een verlanglijstje met betrekking tot het werk en wordt als een soort contract gezien dat rond de jaarwisseling of tijdens een functioneringsgesprek wordt opgesteld tussen medewerker en leidinggevende - verstikkend gevoel. De medewerker geeft hierin aan wat zijn ambities met betrekking tot het werk zijn: het gebied van scholing, prestatie, (product)ontwikkeling en samenwerking

3.KanttekeningDe systematiek is eenvoudig en kost weinig tijd in vergelijking tot andere personeelssystemen, maar de invoering en toepassing vraagt de nodige vaardigheden en zelfstandige houding van de deelnemers. Training en coaching kan hierbij ondersteunend werken. 4.Rol en bijdrage van de interventionistHij kan een bijdrage leveren als ontwerper van het systeem en coach van de managers.

Goethiet

.Dominante kleurGeel voor de operationele uitvoering. Rood voor de introductie van het PCS-systeem. Groen wat betreft de activiteiten binnen dit PCS-systeem, wanneer veel eigen ontwikkeling en leren gestimuleerd worden (tuinstenen). 6.NiveauIndividueel. OutplacementWanneer een organisatie en een medewerker het beter achtten de samenwerking te beëindigen en men op zoek gaat om dit zo soepel mogelijk te laten verlopen is outplacement een optie

Potentiele protégés kunnen hun eigen belangen dienen door de rol die voor hen is uitgestippeld op zich te nemen. ReferentiesVincke (1996), Schoemaker (1994), Maister (1991; 2001) Management byobjectives1.Achterliggend ideeMedewerkers moeten van bovenaf worden aangestuurd zodat ze precies weten waar ze aan toe zijn - barnsteen hanger. De doelen voor de medewerker zijn een combinatie van prestaties en beoogde resultaten gedurende een bepaalde periode

Ooit was MBO gebaseerd op de idee van McGregor (1960) in Theorie X. Hierin stelt hij dat mensen liever lui zijn dan moe en graag zoveel mogelijk geld willen verdienen tegen zo gering mogelijke prestatie en slechts gedreven worden door angst of begeerte. chrysoliet. Tegenwoordig kijkt men niet meer zo extreem, maar dat neemt niet weg dat MBO uit gaat van bovenaf opgelegde prestaties

Hieruit volgt op alle niveaus een periodieke meting om zo tot beoordeling van de resultaten te komen. Door vergelijking tussen de afdelingen en voorgaande resultaten komt men tot normering (benchmarking). Zowel het bedenken van het systeem als het meten van de doelen nemen maanden in beslag. 3. KanttekeningDe transparante relatie tussen verwachtingenen prestaties is een sterke kant aan dit systeem.

Een minpunt kan de ongelijkwaardige afhankelijkheid zijn (edelsteen ring). Doordat de leidinggevende zijn eigen verantwoordelijkheid bijvoorbeeld afschuift op factoren die buiten het bereik van de medewerker liggen, maar wel het resultaat beïnvloeden. Management byobjectives kan het best gebruikt worden op groep- of afdelingsniveau waar taakafhankelijkheid tussen individuen binnen de groep groot is

Korund Edelsteen

Door het bepalen van de doelen een proces van beide kanten te maken wordt het opgelegde karakter minder en beperking eenvoudiger bespreekbaar. Een aandachtspunt is om ook het leren, collegialiteit en innovatie in de gaten te houden, want anders kan er buitensporig veel nadruk op de prestatiemeting en beoordeling komen te liggen en dat werkt demotiverend.

Rol en bijdrage van de interventionistDoor een aantal rationeel empirische methoden te gebruiken kan hij helpen om het systeem te bedenken en erinvulling aan te geven. 5.Dominante kleurBlauw, omdat men op resultaat gericht is en de rationele kijk op het proces (serpentijn). Het proces kan geel worden en het systeem rood de interventie tweezijdig te maken

Hygiënisch werkenWanneer men opgeruimd en ordelijk is kan men goed en efficiënt werken - bloedjaspis. Nog een manier om hygiënisch werken te zien is om het gedrag en de interactie van mensen op de werkvloer puur werk gerelateerd te houden. Tenzij het een functioneel doel heeft ten aanzien van het werk - sarong mannen. Werken met agendaEfficiënt werken door middel van goed plannen, afspraken maken, reserveren en vastleggen in een (elektronische) agenda of telefoon geeft orde en overzicht